LIDERAZGO
6 consejos para directores ejecutivos que gestionan una plantilla multigeneracional
Los directores ejecutivos siempre han tenido que gestionar una plantilla multigeneracional. Pero por primera vez en la historia moderna, cinco generaciones trabajan juntas cuando tradicionalmente sólo han sido dos o tres. Cada una de ellas aporta una perspectiva única para resolver los retos del flujo de trabajo y una perspectiva diferente sobre lo que les motiva en sus carreras y lo que quieren de un empleador.
Cuando los directores ejecutivos pueden aprovechar eficazmente el talento de una plantilla multigeneracional, su organización prospera.
«Aceptar la diversidad de perspectivas aumenta la productividad, la retención y la contratación», afirma el Dr. Chip Espinoza, autor y consultor de Trabuco Canyon, California, reconocido mundialmente como experto en diversidad generacional en el lugar de trabajo. «Se trata de entender a cada generación para poder aprovechar lo mejor de la mano de obra».
Según un estudio de AARP, más del 80% de los líderes mundiales coinciden en que contar con una plantilla multigeneracional es necesario para el crecimiento. Sin embargo, menos del 50% de los líderes mundiales lo tienen en cuenta cuando piensan en la diversidad, y más del 95% no están haciendo nada para adoptar un equipo multigeneracional.
«Estamos admitiendo que necesitamos abordar la diversidad generacional, pero no estamos dando ningún paso para pensar en una plantilla multigeneracional cuando hablamos de diversidad», afirma la Dra. Katherine Jeffery, CEO de KJ Consulting, experta generacional y conferenciante. «Tenemos que esforzarnos en ello, o habrá mucha tensión y falta de comunicación bajo la superficie».
Comprender la diversidad multigeneracional
Una rápida búsqueda en Google arroja innumerables resultados que describen las perspectivas y preferencias de cada generación. Sin embargo, Espinoza afirma que comprender y dominar el cociente generacional (CG), un marco similar al cociente intelectual (CI) y la inteligencia emocional (Inteligencia Emocional), es esencial para desplegar la mejor mano de obra.
He aquí un vistazo a cada generación, sus enfoques de la comunicación y lo que valoran.
Tradicionalistas
Esta generación constituye el menor número de empleados actuales -sólo entre el uno y el dos por ciento- porque nacieron entre 1928 y 1945. Estas personas trabajan porque les gusta y les apasiona compartir sus conocimientos.
Los tradicionalistas son excelentes mentores y coaches, ya que ayudan a las generaciones más jóvenes a procesar las cosas y a tener un lugar seguro para hablar de las habilidades de liderazgo y los retos. En la encuesta nacional realizada por Espinoza entre sus empleados, los Tradicionalistas ocuparon el primer puesto como directivos.
Baby Boomers
Aunque muchos Baby Boomers, nacidos entre 1946 y 1964, se jubilaron en 2020, su generación sigue constituyendo alrededor del 25% de la plantilla. Los ascensos, el desarrollo profesional, las ventajas y los elogios motivan más a esta generación.
«Los Baby Boomers dictaron prácticamente el lugar de trabajo durante tres décadas», dice Espinoza. «Les importa mucho pertenecer. La posición y el título son muy importantes para su identidad en la organización. Son optimistas y esperan que los demás respeten la autoridad; incluso cuando los Baby Boomers trabajan para gerentes Gen X o Millennial, buscan respeto y son libres con sus comentarios.»
La Generación X
Aparte de los Tradicionalistas, la Generación X representa la proporción más pequeña de la plantilla. Nacidos entre 1965 y 1980, los de la Generación X prefieren trabajar de forma independiente y valoran las oportunidades de tomar decisiones, así como las relaciones de tutoría. La Generación X representa el 55% de los fundadores de startups, la mayor proporción de todas las generaciones
«La Generación X es muy diferente de los Baby Boomers, y quieren conciliar la vida laboral y familiar», afirma Espinoza. «Como no son una generación numerosa, no pudieron imponer su voluntad como los Millennials. La Generación X valora algunas de las mismas cosas que los Millennials, pero están resentidos porque no pudieron mover la aguja en cosas como la generación más joven.»
Millennials
Los Millennials (nacidos entre 1981 y 1996) son expertos en tecnología, valoran el aprendizaje permanente y la retroalimentación positiva. Entraron en el mercado laboral esperando ascender y consideran que las oportunidades de gestión son funciones deseadas.
«El desarrollo profesional es su lengua materna, así que hay que tener un plan para ellos», dice Espinoza. «Los millennials quieren más feedback, más detalles y más estructura. La ambigüedad es la criptonita de los millennials. Creo que el sistema educativo ha creado esa expectativa en el trabajo y que hemos hecho un flaco favor a los estudiantes en el sentido de que, si marcan las casillas, pueden sacar un sobresaliente.»
Generación Z
El año que viene, la Generación Z (nacidos entre 1995 y 2009) constituirá algo más de la cuarta parte de la población activa. Esta generación, también llamada Zoomers, es lo suficientemente nueva en la población activa como para que Espinoza diga que llevará tiempo conocer realmente las preferencias del lugar de trabajo. Sin embargo, una cosa que ha notado en un experimento en su aula es que la Gen Z elige tareas individuales sobre proyectos en equipo cuando se le da la opción.
«No quieren depender de nadie y tienen una mayor conciencia social», dice Espinoza. «No son los niños trofeo como se etiquetó a los Millennials, y desconfían de recibir premios que no sienten que se han ganado. No dan un valor real a los premios. Son pragmáticos y realistas. En muchos sentidos, creen que los principales retos a los que se enfrenta su generación fueron creados por las generaciones anteriores y, por tanto, desconfían de las instituciones.»
Retos a los que se enfrentan los directores ejecutivos
Dirigir una plantilla multigeneracional presenta retos y oportunidades para los CEO. He aquí algunos de los retos a tener en cuenta.
- Barreras de comunicación entre generaciones
La comunicación eficaz es clave para gestionar una plantilla multigeneracional. Un CEO que sepa adaptar su estilo de comunicación y crear un equipo directivo que haga lo mismo puede mejorar la colaboración y disminuir los malentendidos que conducen a conflictos intergeneracionales. Empieza por aprender las preferencias de comunicación.
«Para los Millennials y la Generación Z, los correos electrónicos son un lugar donde se documenta información importante», dice Jeffrey. «Van a esperar para responder hasta que tengan toda la información necesaria. Los Xers y Boomers necesitan saber que un correo electrónico fue recibido y se está trabajando en él porque hasta que no haya una respuesta, están gastando energía en él y pensando que la otra persona no es un jugador de equipo o no se preocupa por el proyecto en el que se está trabajando.»
Espinoza sugiere que es esencial identificar el modo de comunicación preferido de un empleado para lograr un entendimiento mutuo.
2. Diferentes estilos de trabajo, expectativas y prioridades
Dado que las cinco generaciones abarcan colectivamente ocho décadas, es natural que una plantilla abarque una amplia gama de etapas vitales. Para algunos, puede ser su primer empleo al salir de la universidad. Para otros, criar a sus hijos, cuidar de sus padres enfermos o plantearse la jubilación. Ninguno debe tener prioridad sobre el otro.
«Uno de los mayores problemas que escucho en los grupos Vistage es la conciliación de la vida laboral y familiar y la productividad», dice Espinoza.
Explica que los Baby Boomers equiparan la productividad a ver a alguien en la oficina y se resisten a los acuerdos de trabajo remoto. La Generación X ve las posibilidades y se las ingenia para que funcione. A los Millennials y a la Generación Z no les importa dónde trabaje una persona si es productiva.
«Los CEO deben liderar las conversaciones sobre cómo la organización mide la productividad», añade. «Es importante tener discusiones abiertas con las generaciones y crear una definición organizacional para la productividad». La discusión comienza con suspender el propio sesgo de la experiencia.»
3. Resistencia al cambio y adopción de tecnología
El cambio puede ser difícil porque al principio se desconoce lo que espera al otro lado. Esto es así tanto si una organización implanta una nueva tecnología como si se reorganiza o redefine prácticas y procedimientos arraigados. Es esencial comprender cómo se siente cada generación ante el cambio.
«En última instancia, se trata de ayudar a la gente a entender por qué es necesaria la integración de una nueva tecnología o innovación y cómo va a contribuir a la eficacia», afirma Jeffrey, de Black Mountain, Carolina del Norte. «Tienen que sentirse seguros y cómodos y que no es una amenaza para su trabajo».
4. Resolución de conflictos y gestión de tensiones intergeneracionales
Existen ideas equivocadas y estereotipos sobre cada generación. Lo más probable es que hayas oído que los Boomers se resisten al cambio, que los Xers son difíciles para trabajar, que los Millennials son narcisistas y que los Gen Zers no quieren trabajar.
«Las empresas pueden mejorar las relaciones intergeneracionales fomentando la comunicación bidireccional y haciendo hincapié en la importancia de la escucha activa», afirma Espinoza.
6 consejos para gestionar una plantilla multigeneracional
Equilibrar las diversas necesidades y expectativas de una plantilla multigeneracional puede mejorar significativamente la cohesión del equipo y la productividad. He aquí cuatro consejos que los directores ejecutivos pueden utilizar para gestionar eficazmente una plantilla multigeneracional.
- Fomentar una cultura inclusiva
Promover la comunicación abierta y la escucha activa. Fomentar la colaboración y la tutoría intergeneracional.
«Es realmente importante conocer a tus jefes, sus actitudes y valores», dice Jeffrey. «¿Tienen muchos prejuicios contra determinadas generaciones? Formar a la gente en inteligencia emocional y enseñarles a ser más conscientes de sí mismos y de quienes les rodean es fundamental.»
2. Ser flexible en políticas y prácticas
Leer, investigar y comprender las diferencias generacionales, pero sin perder de vista al individuo. Hay que preguntar a los empleados qué políticas y prácticas les gustaría que cambiaran o se aplicaran.
No es realista ser todo para todos, pero comprometerse a entender lo que cada generación valora en un líder y esforzarse por cumplir esas expectativas fomenta el compromiso de los empleados.
3. Ofrecer oportunidades de formación y perfeccionamiento adaptadas a las distintas generaciones
Ofrecer oportunidades de aprendizaje y desarrollo continuos es esencial para mantener el compromiso de todas las generaciones. Antes de poner en marcha un programa de talla única, hay que saber lo que cada generación quiere de la formación y el desarrollo. Las encuestas a los empleados pueden ser una forma excelente de calibrar qué sería más eficaz.
4. Adoptar la tecnología y la innovación
Ofrecer formación y apoyo a los empleados de más edad para que se adapten a las nuevas tecnologías. Utilizar la tecnología para el trabajo y la comunicación a distancia.
La implantación de programas de tutoría también puede fomentar el trabajo en equipo interfuncional. Puede ser beneficioso emparejar a los trabajadores más jóvenes con los más veteranos para que aprendan a utilizar la tecnología, comunicarse, usar las redes sociales y establecer contactos juntos.
Espinoza advierte de que muchos programas de tutoría fracasan debido a cómo definen la tutoría las generaciones. «La definición tradicional es cuando una persona mayor, con más experiencia, parte de su propia experiencia e intenta transmitirla al alumno», dice. «Los jóvenes profesionales ven a un mentor como alguien con quien rebotar sus ideas y recibir feedback sobre lo que es importante para ellos».
5. Reconocer y celebrar la diversidad de perspectivas
Lo más importante es evitar los estereotipos asignados a cada generación y, en su lugar, reconocer las aportaciones de cada una de ellas. Cada persona es un individuo; el hecho de que la mayoría de los trabajadores de su cohorte prefieran trabajar y comunicarse de una forma específica no significa que todos lo hagan. Crear una cultura que acoja iniciativas que promuevan la comprensión y el aprecio intergeneracionales.
«Tenemos que demostrar que somos curiosos y que estamos dispuestos a ser curiosos y a aprender unos de otros», afirma Jeffrey. «A partir de ahí, podemos dejar atrás la tensión y colaborar».
6. Dar prioridad a la transferencia de conocimientos
«La transferencia de conocimientos es fundamental», afirma Espinoza. «Esa sería una de las primeras cosas que miraría, qué es: ‘¿Cómo voy a sacar el conocimiento de esta enorme generación de Baby Boomers al resto de la organización?’. Ese conocimiento es tu ventaja competitiva y probablemente la mayor inversión que has hecho como CEO».
Todo CEO debería dar prioridad a la creación de una estrategia para transferir conocimientos de una generación a la siguiente. Un obstáculo que los directores ejecutivos deben reconocer es la diferencia entre las generaciones a la hora de buscar información. Espinoza explica que las generaciones más jóvenes dependen menos de las mayores. Lo que hacen es buscar información en Internet.
«Una figura de autoridad puede ser el último lugar al que acuden con una pregunta», dice. «No es que no las quieran; es que no han desarrollado la habilidad para construir esas relaciones».
Espinoza señala que pocos ámbitos de la sociedad ofrecen la oportunidad de construir relaciones intergeneracionales fuera del trabajo. Las escuelas están estructuradas por edades. Las familias son más transitorias, con menos hogares viviendo con o cerca de generaciones mayores.
«Los jóvenes se sienten más cómodos con gente de su edad», afirma. «Buscan entre sus iguales respuestas a los retos laborales. Una nueva tendencia es que la Gen Z está recurriendo a la IA para la tutoría debido a la frustración de encontrar mentores.»
Gestionar una plantilla multigeneracional requiere un enfoque reflexivo y estratégico. Los CEO pueden aprovechar los puntos fuertes de una plantilla diversa comprendiendo las diferencias generacionales, fomentando una cultura de respeto e inclusión y aplicando políticas flexibles.
Este artículo se publicó primero en Vistage US, puedes leer la versión original en inglés aquí.
